De ser visto como el personal que pone trabas burocráticas a desempeñar un papel proactivo en la estrategia de la compañía.

Factores como la transformación digital o el panorama regulatorio están contribuyendo a elevar la consideración de las asesorías jurídicas, tanto dentro de la estructura organizativa como en el conjunto del mercado jurídico, a la hora de participar en la toma de decisiones corporativas.

Esta mayor influencia se explica, en parte, por el modelo de operaciones legales, que describe un conjunto de procesos dirigido a que los departamentos legales aporten una mayor eficiencia mediante la aplicación de técnicas de gestión empresarial. Algunas de estas tareas van desde la planificación estratégica a la formación, pasando por la gestión financiera y de proveedores o la implementación de indicadores, entre otras.

Según el último informe de la Association of Corporate Counsel (ACC), la mayor asociación de abogados internos a nivel mundial, el 60% de los departamentos legales tiene un empleado que trabaja en operaciones legales, cuando en 2015 el porcentaje estaba en el 20%. Asimismo, un 21% cuenta ya con más de cuatro personas en el área de operaciones legales.

El 60% de los departamentos legales tiene un empleado que trabaja en operaciones legales

«Esto marca un crecimiento contundente y consistente en la contratación, formación y generación de puestos de trabajo en las operaciones legales», destaca Eugenia Navarro, socia de Lois, consultora especializada en la planificación estratégica, las operaciones y la transformación digital de las asesorías jurídicas. Pero igual que da por hecho la irrupción de este rol, también asume que sigue siendo un gran desconocido para una parte de la profesión.

Para acercar la figura del Legal Operations y su aportación al valor de la compañía, la Fundación Wolters Kluwer España organizó recientemente un encuentro digital con la presencia su presidenta, Cristina Sancho, la propia Navarro, su socio Jordi Estalella, Javier Ferrer, socio de BDO e Inmaculada Perales, gerente senior de Transformación, Procesos y Control del área legal de Repsol.

«En un momento en el que la facturación es casi plana, el crecimiento o la rentabilidad viene por una mayor eficiencia en la gestión», expone Ferrer, para quien una forma de mejorar el rendimiento dentro de BDO ha sido automatizar procesos para centrar los recursos del departamento en aquello que aporta un verdadero valor añadido. Para este profesional, antes de dar cualquier paso resulta esencial contar con cierta digitalización.

No hay un perfil predefinido para el desempeño de estas funciones, que dentro de las firmas tradicionales recae sobre la figura del socio director. «Se requiere de profesionales que dediquen el tiempo necesario y que tengan la preparación adecuada para ello. Los abogados están formados tradicionalmente para solucionar problemas legales, no entrenados para la gestión de un departamento, y así, durante años, el abogado in- house, ha sido el solucionador de problemas legales que se hacia visible cuando aparecía un problema», explica al respecto Navarro.

En la práctica el acercamiento a las operaciones legales puede producirse por circunstancias causales. Es el caso de Perales, que asumió este tipo de responsabilidades por inercia a medida que la propia actividad le llevaba a profundizar en la gestión del departamento en Repsol. Ahora bien, para Ferrer también es importante hablar de equipo, puesto que se trata de un perfil que requiere muchas habilidades diferentes y complementarias entre sí, como conocimiento en materia tecnológica o creatividad.

En opinión de todos los participantes, el recurso escaso del tiempo actúa como un acicate en el desarrollo de las operaciones legales. «No es fácil visibilizar qué tipo de indicadores poner en el departamento legal, pero todo es empezar a parcelar de alguna manera las diferentes actividades y cuáles son los temas claves donde te quieres medir», asevera Perales. Bajo su experiencia, la parte más difícil radica en identificar los indicadores que realmente aportan al negocio, como pueden ser el coste, nivel de litigiosidad o estandarización de contratos.

Tras analizar los beneficios de esta práctica, estos expertos coinciden en el recorrido que tiene por delante. Como comenta Ferrer, «nosotros iniciamos el camino por una necesidad interna y ha sido sobre la base de este desarrollo donde hemos visto que nuestro modelo era perfectamente a las áreas jurídicas. Y cada vez hemos ido notando más el interés de nuestros cleintes con consultas para optimizar estos procesos y ser capaz de vender sus resultados al socio».

Fuente: Confilegal.com